统一价格先挤压的，是需求分布相反的两类客群
商务型酒店的工作日客源以商务出差为主，这类客人对价格相对不敏感，却对便利和效率要求很高；到了周末，商务客源大幅下降，需要靠休闲客源和价格调整来补入住率。
度假型酒店的分布正好相反：周末和节假日是需求高峰，平日需求较低。也就是说，工作日与周末要服务的两类客人，需求曲线本身就朝相反方向走。
价格弹性还随渠道和客群变化。休闲客与商务客对同一幅度调价的敏感度并不相同，一次统一调价，可能对两类客源产生相反效果。
所以客源结构变化时，先要问的不是“该涨还是该降”，而是这套价格现在还在服务哪一类主力客群。分析商务、休闲、团队比例的变化，可以反推定价是否仍匹配主力客群，并在结构显著变化时重新校准价格区间。
时间层：平日、周末、节假日不该共用一个价
时间分层处理的正是这条相反的曲线。
路客云 SPMS 的价格规划按房型把平日价、周末价、节假日价一次列清，并设定这条规划生效的日期区间；保存后系统按日历把对应档位的价格套用到中央价，不必逐天手改。
它回答的是“同一房型在不同日期卖多少”，让工作日与周末的客群不再共用一条价格曲线。规划按门店维护，前提是门店与房型已建好、账号具备房价管理权限；套用到中央价之后若要推给渠道，还需要在中央价页另行同步。
价格规划抽屉:按房型看三档价与已有规划
渠道层：统一底座之上，还得看见每个渠道的实卖价
中央价是一张按房型与日期排布的价格日历，同一房型维护基础价、划线价、实际卖价三层，再配合渠道系数为各直连渠道推算售卖价，形成一处定价、全网一致的价格底座。
渠道RP价是另一层：它按房型下的售卖产品逐渠道展示划线价与实卖价，让同一房型在不同渠道、不同售卖产品上实际卖多少钱看得见。
之所以需要这层差异，是因为价格弹性因渠道和客群而异。只有统一底座时，同一房型在敏感度不同的渠道客群面前仍是一个价；渠道层让这层差异可以被单独设定和核对。
中央价日历总览
渠道RP价日历
只做一层不够：两层绑住的是两个不同维度
两层不是二选一。只做时间层，同一房型在不同渠道仍共用一个价，渠道弹性差异带来的挤压没有被处理；只做渠道层，工作日与周末需求相反的两类客群，又被同一条时间曲线绑在一起。
也就是说，需求分布差异与渠道弹性差异是两个独立维度，各自需要一层价格来承接。
这正是中央价的统一底座、价格规划的时间档位、渠道RP价的逐产品实卖价要同时成立的原因：统一底座保证口径一致，另外两层分别负责时间与渠道上的差异。
团队、长住与协议客：价值不在单价上
团队订单通常以折扣价锁定大量房源。确认之后，剩余散客面对的是新的供需关系，散客价格应据此重新评估，而不是维持团队预订前的水平。
评估团队询价也不只看团队房单价，还要算它对整体 RevPAR 的影响——被占掉的大量库存，剩余部分还能不能以更高价格卖出去。
长住客与协议客价格通常低于散客，但能稳定基础入住率、降低空置风险，因此应单独评估这类客源的边际贡献。
两类客源的共同点是：价值不在单价上。用统一散客价去衡量团队、长住与协议客，要么把稳定入住率的客源当成低价房砍掉，要么在团队锁房之后让剩余库存继续按旧价出售。
多业态共用一套口径，会把指标差异抹平
酒店、民宿、公寓三种业态的收益管理口径并不相同：酒店看入住率和均价，民宿看连住率和周末溢价，公寓看长租占比和空置成本。
业态之间的差异不止在指标，也在计费、库存与服务流程上，管理系统需要在房态房价管理之上做适配。
路客云 SPMS 的多门店与多业态设置，允许在同一个后台把不同业态门店统一查看、按门店切换，房态、房价与报表都能在“全部门店”和单店之间切换。
但可视范围的统一不等于口径的统一。指标口径仍要按业态理解，否则一张集团视图会把不同业态真正要看的指标抹平。
多门店多业态房态一屏
校准是否成立，看预订进度与整体 RevPAR
经营报表把全渠道的订单、房费与消费归集到一处，用入住率 OCC、平均房费 ADR、平均客房收益 RevPAR、增长趋势和住宿订单来源分析呈现当期结果。
同页的远期分析把日期范围放到未来，用一致口径展示尚未发生的预订，提前看清哪几天订得偏弱。
因此判断一次价格校准是否成立，看的是预订进度、客源来源与整体 RevPAR，而不是某一天或某一个渠道的单个价格数字。
经营总览仪表盘
远期分析
客源结构变了，价格要同时回答时间与渠道两个问题
客源结构变了，价格校准不是把整体价格调高或调低，而是把同一房型拆成两层同时定：时间层决定平日、周末、节假日各卖多少，渠道层决定同一房型在不同渠道与售卖产品上实际卖多少。
只做一层，总会有一类客群被同一个价格挤压；团队、长住与协议客也不该用散客单价来衡量，它们的落点在整体 RevPAR、剩余库存价值和空置风险上。
回到开篇的问题：定价的对象从来不是房间本身，而是正在变化的客源结构——先看谁在住、为什么住，再决定时间与渠道两层各卖多少钱。
